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Leçon principale
- L’acquisition de Skype par eBay a échoué en raison d’une mauvaise évaluation de la demande des consommateurs, entraînant une perte de 900 millions de dollars.
- La fusion entre Daimler et Chrysler s’est effondrée en raison de conflits culturels d’entreprise.
- Bank of America a été confrontée à des difficultés lors de sa fusion avec Merrill Lynch en raison de son indécision concernant l’intégration opérationnelle.
- L’accord entre Volvo et Renault a échoué en raison de la structure de propriété non résolue et des préoccupations des parties prenantes.
Qu’est-ce que la stratégie M&A ?
La conversion d’une petite entreprise en une grande entreprise ou la croissance d’une entreprise se produit de deux manières. Les entreprises peuvent augmenter leurs revenus et leurs bénéfices en interne en cultivant et en augmentant la demande pour leurs produits et services, ou elles peuvent acquérir d’autres entreprises. La première stratégie est appelée croissance organique. Cela demande de la patience mais rapporte de gros bénéfices lorsqu’il est réalisé avec succès. La deuxième stratégie, appelée fusion ou acquisition (M&A), est plus risquée.
Certaines fusions ne parviennent pas à créer des synergies et détruisent la valeur actionnariale. Quatre études de cas démontrent comment les fusions peuvent causer des problèmes : eBay et Skype, Daimler-Benz et Chrysler, Bank of America et Merrill Lynch, Volvo et Renault.
Comprendre la stratégie M&A
Les stratégies de fusions et acquisitions peuvent créer des synergies lorsque des entreprises proposant des produits, des services et des missions complémentaires fusionnent. Cependant, une stratégie de fusions et acquisitions peut également créer des tensions et des échecs lorsque les cultures d’entreprise s’opposent ou que l’acquéreur ne parvient pas à intégrer avec succès les actifs, les systèmes et la marque de l’entreprise acquise. Certains syndicats d’entreprise ne parviennent pas à créer une coordination et détruisent ainsi la valeur actionnariale. Les quatre études de cas suivantes montrent comment les fusions peuvent causer des problèmes.
Les leçons de l’acquisition eBay-Skype
En 2005, eBay Inc. (NASDAQ : EBAY) a acheté Skype pour 2,6 milliards de dollars. Le prix d’achat était extrêmement élevé car Skype ne réalisait que 7 millions de dollars de revenus. Meg Whitman, PDG d’eBay, a justifié l’acquisition en affirmant que Skype améliorerait le site d’enchères en offrant aux utilisateurs une meilleure plateforme de communication. En fin de compte, les utilisateurs d’eBay ont rejeté la technologie de Skype parce qu’il n’était pas nécessaire de procéder à des enchères et que la raison d’acheter était perdue. Deux ans après l’acquisition, eBay a informé ses actionnaires qu’il réduirait la valeur de Skype de 900 millions de dollars. En 2011, eBay a eu la chance de trouver un meilleur enchérisseur pour Skype. Elle a vendu Skype à Microsoft et a réalisé un bénéfice de 1,4 milliard de dollars. Alors que la fusion d’eBay et de Skype a échoué parce qu’eBay a mal calculé la demande des clients pour les produits Skype, d’autres opérations de fusion et d’acquisition ont échoué pour des raisons complètement différentes.
La fusion Daimler-Chrysler : une étude du conflit culturel
En 1998, le constructeur automobile allemand Daimler AG (OTC : DDAIY), alors connu sous le nom de Daimler-Benz, et le constructeur automobile américain Chrysler ont fusionné pour former un constructeur automobile transatlantique. De nombreux observateurs ont salué la fusion car elle réunissait deux sociétés axées sur différents secteurs du marché automobile et opérant dans des zones géographiques différentes. Cependant, les synergies financières et de produits de cette fusion ont vite pâli en comparaison des conflits culturels créés par la fusion. Chrysler a une culture d’entreprise souple, tandis que Daimler-Benz a une approche commerciale très structurée et hiérarchique. Les analystes ont noté des conflits entre les dirigeants allemands et américains des entreprises. Finalement, la fusion s’est effondrée lorsque Daimler a vendu les 19,9 % restants des actions Chrysler en 2009.
Les défis d’intégration de Bank of America-Merrill Lynch
Même si Bank of America Corporation (NYSE : BAC) et Merrill Lynch restent une entité unifiée, la fusion de 2008 s’est d’abord heurtée à de sérieux défis. Il a fallu trop de temps aux deux sociétés pour intégrer leurs actifs et faire des annonces importantes. Quelques mois après l’annonce de la fusion, les deux sociétés doivent encore décider quels dirigeants dirigeront les groupes clés de l’entreprise, comme la banque d’investissement, et lequel des deux modèles de gestion prévaudra. L’incertitude créée par cette indécision a poussé de nombreux banquiers de Merrill Lynch à quitter l’entreprise dans les mois qui ont suivi la fusion. En fin de compte, ces départs ont détruit la logique de la fusion. Cette fusion illustre à quel point le manque de communication sur les décisions clés avec les parties prenantes de l’entreprise peut entraîner l’échec d’une stratégie de fusion-acquisition.
2,5 billions de dollars
La valeur des transactions mondiales de fusions et acquisitions en 2023, selon les dernières données de l’Institut des fusions, acquisitions et alliances.
La tentative de fusion Volvo-Renault a échoué
La tentative de fusion de Volvo (OTC : VOLVY) et Renault SA (OTC : RNLSY) en 1993 s’est heurtée à des difficultés car les deux parties n’ont pas réussi à résoudre dès le départ la structure de propriété. Contrairement à la fusion Daimler et Chrysler, cet accord automobile ne comporte aucun conflit opérationnel ou culturel. Au lieu de cela, les deux sociétés ont commencé leur relation en tant que partenaires de coentreprise, ce qui leur a permis de s’adapter l’une à l’autre. La fusion devrait permettre à l’entreprise d’économiser 5 milliards de dollars. Toutefois, les deux sociétés n’ont pas envisagé les problèmes liés à la fusion d’une société appartenant à des investisseurs et d’une société publique. La fusion laissera aux actionnaires de Volvo une participation de 35 % dans la société issue du regroupement, tandis que le gouvernement français contrôlera les actions restantes. De nombreux analystes estiment que les actionnaires de Volvo et le peuple suédois trouvent inacceptable la vente d’une de leurs sociétés très réputées au gouvernement français.
Conclusion
Quatre études de cas montrent comment et pourquoi les fusions peuvent créer des problèmes : eBay et Skype, Daimler-Benz et Chrysler, Bank of America et Merrill Lynch, Volvo et Renault. Ces échecs proviennent de conflits culturels, de mauvaises stratégies d’intégration et d’objectifs mal alignés. La diligence raisonnable, l’intégration post-fusion et les différences culturelles sont toutes extrêmement importantes dans les opérations de fusion et acquisition et doivent être soigneusement examinées et étudiées avant de procéder.
